הצרות עם מנהלי ביניים

ניהול ביניים הוא אולי התפקיד הכי פחות מוערך בארגון. 'בוס שלא מבין את העבודה' זו קלישאה שמופיע בטלוויזיה במגוון צורות, ולכל אדם יש סיפור על איזשהו מנהל שמירר לו את החיים. בהרבה מהסיפורים (שבאים מנקודת המבט של אחד העובדים) עולה השאלה איך אותו מנהל הגיע לאותה עמדת כוח, ולמה הוא מתנהג ככה.

לחלק הראשון יש לי הסבר, ולחלק השני יש לי תיאוריה.

ההסבר לחלק הראשון הוא העיקרון הפיטרי (שקבל לא מזמן אישוש מחקרי) – אנשים שעושים עבודה טובה מקודמים שוב ושוב, עד שהם מגיעים לתפקיד בו הם לא עושים עבודה טובה. העיקרון פותח תוך התבוננות על ארגונים בירוקרטיים, אבל הוא מתאים גם לחברות יצרניות ולחברות פיתוח. מה עוד, התופעה אפילו בולטת יותר בחברות כאלה.

מנהלי צוותי תכנה הם בדרך כלל אנשי תכנה שקודמו לתפקיד. הם בדרך כלל יעשו עבודה סבירה בתפקיד החדש כי אנשי תכנה שלא רוצים את כאב הראש הניהולי פשוט מסרבים לקבל על עצמם את התפקיד. מצד שני, מה יקרה אם נקדם את אותו מנהל צוות להיות מנהל מחלקה? בתור מנהל צוות הוא עדיין עסק בעיקר בתכנה, אבל בתור מנהל מחלקה הוא עכשיו בירוקראט. אין קורלציה בין היכולת של אדם כאיש תכנה ובין היכולת שלו לנהל אנשי תכנה.

התוצאה היא שהרבה אנשים שמגיעים לעמדות של ניהול ביניים עושים זאת ללא הכשרה מתאימה. בכאלו מצבים המנהלים מתחלקים לשתי קבוצות. הקבוצה הראשונה כוללת את האנשים שלא מצליחים (או אפילו לא מנסים) לקחת שליטה על ניהול המחלקה שלהם. בפועל ראשי הצוותים עושים את מה שהם חושבים לנכון, והמנהל הופך לחותמת גומי.

הסוג השני של המנהלים הוא בני האדם שהכוח 'עלה להם לראש', והם האנשים שמספרים עליהם סיפורים. למה הבוס צועק על עובד בפני כל המחלקה? כי הבוס בפאניקה והוא מרגיש שהוא חייב להראות שהוא בשליטה. זה אינסטינקט של קופים, אבל לפעמים זה הכלי היחיד של אותו מנהל.

כדי למזער את התופעה, הרבה חברות מציעות לעובדים אלטרנטיבות קידום לא-ניהוליות. בהרבה מקרים (ובמיוחד בהי-טק) העובד יעדיף להישאר בתפקיד שלו עם תוספת של סמכות ושכר במקום להיות מקודם לתפקיד גבוהה יותר בהיררכיה. אני חושב שזה מהלך נכון, אבל עם אפקט מצומצם. זה לא מנגנון שמחליף קידום, אלא מנגנון שגורם לעובד להרגיש טוב. החברה מקדמת עובדים כשהיא חושבת שהיא תרוויח מכך – או שהעובד 'מבוזבז' בתפקידו הנוכחי, או שיש חור בהיררכיה שצריך לסתום.

על פניו, מנהל ביניים אמור להיות איש ניהול, ולכן היה סביר לדרוש השכלה ניהולית, אך גם לגישה זו יש בעיות. לא רק שגיוס של אדם לעמדת ניהול הוא לא עסק פשוט, קשה להאמין שימצא מועמד עם ניסיון בתחום הספציפי שהחברה צריכה. הרי אם מנהל מחלקה עושה עבודה טובה החברה תנסה לשמור עליו ולקדם אותו, ואדם כזה פשוט לא ייצא אל שוק העבודה.

הפתרון היחיד שאני יכול לחשוב עליו הוא לבנות מנגנון לפיתוח מנהלים בתוך הארגון. מסלולי עתודה ניהולית כאלה אכן קיימים, אך רק בחברות הגדולות ביותר. למעשה, כל הדוגמאות שאני יכול לחשוב עליהן הן חברות בינלאומיות (יוניליבר, מקדונלדס וכד').

אני רוצה לשתף אתכם בניסיוני הצנוע עם מנהלי ביניים, ואולי להמחיש את הרעיונות המדוברים.

את רוב השירות הצבאי שלי עשיתי במחלקת התקשו"ב ('מחלקת קשר') של גדוד הנדסה. בפועל הגדוד היה אחראי לביטחון שותף בגזרה שקטה, והעבודה שלנו הייתה ברובה שגרתית. למי שלא מכיר, מחלקת תקשו"ב גדודית פועלת בשני תחומים עיקריים – הלוגיסטיקה של הציוד שצה"ל הגדיר כציוד תקשו"ב (החל ממכשירי הקשר וכלה במחשבים), ותמיכה טכנית לתקלות בציוד האמור.

עד כאן רקע, ועכשיו הסיפור. במהלך השירות שירתי תחת פיקודם של שלושה קשר"גים (קשר"ג – קצין בתקן של סגן שמפקד על מחלקת התקשו"ב).

תחת הקשר"ג הראשון מהשלושה שירתי רק מספר חודשים, ואני כבר לא זוכר הרבה פרטים (עברו יותר מעשר שנים). מה שכן נשאר איתי הוא הרושם של מפקד שדאג שהעבודה תתבצע. כשהגעתי למחלקה הוא דרש שתהיה לי חפיפה מסודרת לתפקיד שהוא ייעד לי, ולאחר מכן הוא שלח אותי לקורס מקצועי רלוונטי.

תחת הקשר"ג השני שירתי למעלה משנה. כשדברתי קודם על שני סוגים של מנהלים שלא עברו הכשרה טובה,  הוא היה הסוג הראשון. הוא קיבל לידיו מחלקה עם חיילים מקצועיים בתפקידים המוגדרים שלהם, אבל אולי מקצועיים מדי. מכיוון שאנחנו החיילים ידענו מה צריך לעשות, לא היינו צריכים את הקצין, והרגשנו שהוא רק מפריע לעבודה. מה עוד, הוא לא בדיוק הבין איך הדברים מתנהלים, וכשהוא ניסה לשנות דברים היתה התנגדות.

למעשה, מסתבר שהיתה לקצין גם בעיה בצד השני של ההיררכיה, והוא לא הסתדר עם במג"ד. אני כמובן לא יודע את הפרטים, אבל אני כן יכול לתאר את התוצאה. אחד מהחיילים במחלקה, שהעבודה שלו היתה פקידותית בעיקרה (יש הרבה בירוקרטיה על ציוד תקשו"ב), הפך בפועל למפקד של המחלקה. כשהיתה לאחד החיילים בעיה, הוא היה הכתובת. כשהיתה למג"ד בעיה, אותו חייל היה הכתובת. הקידום הרשמי שלו לסמל מחלקה הגיע כמה חודשים אחרי שהוא התחיל למלא את התפקיד מכל בחינה מעשית.

הקשר"ג השלישי שחוויתי, היה מהסוג האחר. אני לא אוהב להגיד דברים רעים על אנשים, אז אני אתמקד בעובדה הבאה – כשהקשר"ג השלישי נכנס לתפקיד, היו במחלקת התקשו"ב 7 חיילים. תוך חודשיים המחלקה כללה חייל בודד.

סמל המחלקה הקודם הלך לקורס קצינים, והחדש העדיף להיות חייל פשוט בפלוגה המבצעית מאשר להיות סמל במחלקת התקשו"ב. אני הצלחתי לתמרן את דרכי ללהיות אחראי תקשו"ב בפלוגה מבצעית שישבה בבסיס נפרד מהגדוד, וחשוב מכך, להיות שייך לאותה פלוגה מבחינה שלישותית. כל החיילים הוותיקים במחלקה מצאו לעצמם פתרונות. אני לא יודע מה קרה מאחורי הקלעים, אבל העבודה שהמעברים האלה אושרו מסמנת שגם ההנהלה הבכירה (מג"ד ומפקדי הפלוגות) לא הסתדרה עם הקשר"ג החדש.

מה אפשר ללמוד מהסיפור שלי? 

ראשית, שמסלול העתודה הניהולית של חיל הקשר בצה"ל לא מוצלח במיוחד. מסקנה זו נחשבת לעובדה ידוע בקרב כל מי שיצא לו לעבוד עם קצינים של חיל הקשר, ואני חושד שגם בקרב הקצינים המדוברים עצמם. הקשר"גים שיצא לי לעבוד איתם לא היו טיפשים, אלא לא מצוידים להתמודד עם האתגרים מולם הם ניצבו.

מסקנה נוספת (וקצת יותר רצינית) היא שגם בארגון קשיח כמו צבא עדיין יש תנועה פנימית. כשמנהל חדש לא מצליח לנהל, אחד העובדים הוותיקים ינהל את המחלקה בפועל. כשמנהל חדש בא בגישה רעה מדי העובדים יעברו למחלקות אחרות (או יתפטרו).

אשמח לשמוע אם יש לכם חוויות דומות במקומות בהם אתם עובדים או עבדתם בעבר.